2017如何管理一家公司
管理公司是现在很长说的话题，想要顺利成功管理公司，现在有什么方法吗?管理公司应该怎么做?小编为你带来了“如何管理公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何管理公司的90后员工
随着“90后”年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体，“90后”管理问题开始浮现出来。有的朋友认为“90后”管理是个伪命题，因为每代人的管理均有差异，为何独独给“90后”管理贴上标签?我认为，由于“90后”有着与其父辈、兄辈显著不同的特质，因此，如何有效地管理他们，是时代向企业提出的真实而现实的问题。
从社会学角度看，某一代际的人群之所以被专门“命名”，是因为在社会重大变迁的过程之中以及社会显著变化之后，他们在价值理念、心智模式以及行为方式上显现出前无古人的独特风貌和特征。由于不同代际的人群之间发生了文化断裂，“新生代”群体既具有了文化意义，也喻示着未来的社会变化。
距离我的最近的“新生代”，是二次世界大战之后西方发达国家的“垮掉的一代”——其实，他们并没有“垮掉”，只是在当时社会思潮的激烈碰撞中作出一些“骇世之举”而已。
中国的“90后”，是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成长环境，浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程，生活场景快速、密集转换，文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社会前台的时候，前辈们不无惊诧地发现：这代人和自己如此不同，用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。
90后的8个主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大样本的概况和分析。我只能依据有限的经验谈一些未必准确的认识：
第一，“90后”以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90后”之间缺少合作，他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致“90后”对个人“私域”的守护。
第二，“90后”重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。
第三，与“个体”本位和相互尊重相关联，“90后”的行为模式强调自主决策和自我选择;而这背后隐含“理性”的思维方式：个人的目标函数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。
第四，“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感，也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多“90后”想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客观条件并不支撑。
第五，由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞，“90后”的认知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等，很少壮怀激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦无痛彻骨髓的大悲。这并非贬低他们，在某种程度上，这是社会进步的标志。
第六，“90后”其实并不“叛逆”，他们面对“规制化”(社会规则和社会结构相对固化)的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于“50后”、“60后”、“70后”;在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们，也完全没有必要担心他们。
第八，“90后”的分化有可能超过“70后”、“80后”。这一方面是因为“90后”的父母(“60后”)已经分化了;另一方面是因为部分“90后”的任性和浮躁。在国际化的大背景下，“90后”中，优秀的会更加优秀，平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社会功能”的群体，我们在对“90后”总体乐观的同时，还是要予以关注的。
管理“90后”的4条原则
对企业“90后”员工如何进行管理?这方面成功的案例并不太多。下面我谈几条管理原则：
第一，在对待“90后”员工的基本态度上，应实事求是。
没有必要摆出一副喜新厌旧的样子。目前，在所谓的“互联网思维”下，对“90后”颠覆性创新能力的过度溢美，已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老凤声”不能作绝对化的理解。
企业管理者应清醒准确认识“90后”的优缺点，设立管理原则和底线，找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是，“90后”的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性，切实尊重、理解“90后”，消除权力幻觉，灵活转换角色，抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。
第二，回归科学管理原理。
“90后”是理性的一代，是讲事实、讲道理的一代。因此，完全可以依据科学理念，把做哪些正确的事，以及如何正确地做事，与“90后”员工讲清楚;只要大家都有求真务实之心，充分讨论和沟通，就很容易达成共识，“90后”亦会做出理性选择。
“50后”、“60后”、“70后”都需补科学管理的课。在以往不规范的市场环境中，这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯，如投机主义、空谈理念(疏于严密的、具有技术含量的方法)、言行不一、爱走极端等，需在与“90后”员工的互动中逐步改变和消除。
第三，改善激励机制。
前面说过，“90后”是没有饥饿感的一代，他们的工作动机不同于父辈、兄辈，显现出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，还有参与需求、学习需求。与此相对应，企业应采取多元、复杂的激励模式，尤其需要注重满足“90后”员工的心理期待，注重信息的公开、透明和员工参与，注重的利益的分享和命运共同体的构建。
第四，导入“自组织”管理机制。
互联网时代，传统的科层制管理模式，已不能适应不确定的外部环境;分布式的、多中心型的、边缘创新型的组织形态和运作机制将会逐渐成为企业成长的重要途径和手段。
在此背景下，对于“90后”员工，应更加强调分权管理和自主管理;需打破组织内外部藩篱，使“90后”员工在更具弹性和灵活性的组织环境中生存发展;同时，为他们提供相对宽松的创新、创业平台。总的来说，是要赋予“90后”员工更多的责任和一定边界内的决策权力。俗话说，穷人的孩子早当家;其实不管穷与富，只要一当家，年轻人就会成长。
社会学中有一个著名的“镜中我”理论，这是美国社会学家库利在《社会组织》一书中提出的。他认为：人的行为在很大程度上取决于对自我的认识，而这种认识主要是通过与他人的社会互动形成的，包括他人对自己的评价、态度等等，他人实际上就是反映自我、塑造自我的一面“镜子”。
被公认为“最任性”的“90后”们，在组织中遇到管理他们的“60后”、“70后”们，“镜中我”的效应更为突出。一方面，作为“90后”父兄辈的“60后”、“70后”，在工作中对下属的要求是相对“讲究”和“严格”的。只有那些听得进话、受得住管，同时“不失初心”的“90后”才能从组织中脱颖而出，成为代际中的“领头羊”。
另一方面，被外界贴上“最任性”标签的“90后”，或许在组织互动过程中，会忽然发现，其实自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未拥有的基于大智慧、大格局、大气度背后的“真任性”。只有不同代际人群相互欣赏，相互学习，求大同存小异，才有可能使我们共同成长。
如何管理公司里那些技术男?
谈到创新就会让人联想到专业人士与科学家。他们透过研究与发展，从理论到实务，从基础到应用，时常扮演着积极的关键性角色。德鲁克在《已经发生的未来》中举了一个故事来说明。
在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。没有人能搞清楚到底是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。正当这位游客准备丢弃这辆汽车打道回府时，有人记起了一位老铁匠，他居住在50英里外的偏远山区，他年轻时曾经做过修理发动机的工作。绝望之际，游客派人去请他。3天后，这位老人骑着一头骡子出现了。他看了一下汽车并要求拿一把锤子来。他在引擎的一处轻轻敲了两下，说道：“发动吧。”引擎嗡嗡作响就像它刚刚离开试车台一样。
“我该给你什么报酬呢?”游客感激地问道。
“100美元。”
“什么，用锤子敲了两下就值100美元?”
“好吧，我给你列一个账单。”老人说道：
“用锤子敲两下——10美分;搞清楚症结所在——99美元90美分。”
为此，在技术专家的工作中，锤打花费的10美分很容易估量到，而“发现症结所在”的知识、贡献、创造和责任的价值是很难估量的。
这些以技术与专业为导向的知识员工究竟该如何管理呢?如何有效领导呢?这正是知识型组织最头疼的问题，更是组织里最大机会之所在。技术专家离不开管理者，专家只是在某一个领域内工作。管理者的工作就是将这些不同领域里的知识工作者整合在一起，使他们的工作紧密结合，有效地发挥功能和贡献。管理者的专业知识就是进行组织的能力。他当然依赖于专家，但专家同样离不开管理者，否则他们无法整合，从而浪费了知识资源。
德鲁克以其一贯的睿智和洞察力指出：“我们面临着新的形势，新组织既需要职业管理者也需要技术专家，其权力的执行必须通过他们来实现。管理者和专家必须信守其观点和愿景。组织不是他们实现个人目标的工具;组织具有其自身的目标——客观的和非个人的目标，个人必须通过组织的目标来引导自己的愿景和努力。并且，管理者和专家都有彼此不同的、必要的工作，但他们相互依赖才能完成。二者又都离不开组织。”
19世纪的社会旧问题是阶级的问题，20世纪的社会旧问题是个人问题，而21世纪的社会新问题则是知识员工的生产力问题。19世纪的旧问题关注经济机会，20世纪的旧问题关注的是有价值的决定和有价值的资产，而21世纪的新问题关注的则是对社会的贡献与公义。
组织为了达成这项使命，有赖管理的有效机制。因为管理就是“有目的、有条理、有系统”地有效经营每一个组织的优势与个人的长处，体现“明确、简单、清晰、具体可操作的经营哲学”的共同价值观和组织使命。
管理者的主要任务在于让每一位知识员工都能有效地善用自己的专业技术和知识来完成其本职工作，而最终的结果便是共同合作。管理者如何有效地将他们导向于一个共同的目标?其他人又如何接受信息予以有效的协助?必须采取什么决定?什么时机最适宜?采取何种行动?最终要达成什么样的成果?创造客户什么样的高附加价值?
管理学是一门实践的学科，跟医学十分类似，必须吸取实务的精髓又要为实务赋予理论的架构和内容。它提供给管理者共同的价值观、一致的目标，以及不同的方法，但每个人都要独立行事。它必须将资讯、知识、创意、判断、价值、理解和期望集中于决断、行为、绩效和成果上。管理者务必想方设法将他们的实务历练、经验累积，以及情感的、审美的和**的知识相结合，有效地转换为行动，转换为绩效和贡献。
有一个现象可能是管理的最大挑战。如果一个物理学博士以士兵的身份被转调到**的一个研究部门，对于主管科学家来说，他是一个“博士”，而对于发号施令的将军来说，他是一个“士兵”。他在技术会议上坐在将军的旁边，却并不与将军一同用餐。
这个案例说明了身为物理学博士的士兵如何在不同的角色中自我调整，如何有效面对挑战，又如何克服来自心理与工作上的障碍。更棘手的是管理者究竟如何领导他，如何协助他更有效地工作，更有效地和同事沟通与合作，共同达成组织的使命和阶段性目标。在任何组织里，每一个人尤其是知识员工都要善用他们的专业、技能、知识、创意和判断力来制定决策并转化为行动，并力求与他人合作。但是，组织中有最高领导，他拥有最终的决策权，承担决策后的成败责任，因此，也被赋予最高的权威。这是权责相符的设计，更是组织之所以能有效运作的唯一理由。
管理之所以存在，它是一个专业，更是做对事的一个工具。不仅仅是领导者，管理者必须善用管理的专业、管理的技能与管理的知识，并结合资源，追求成果。同样地，知识员工更须懂得管理的这一工具，使其专业技能和知识能为他人所用，能结合他人的产出为组织做贡献，能为社会带来正面的示范。
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