2017房地产公司的企业战略是什么
2017房地产公司的企业战略是什么
房地产企业正面对着生存环境的急剧变化，房地产公司的企业战略一般都是什么呢？小编为你带来了“房地产企业战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
房地产企业战略的三大特征
作者=许学锋
(广州华南城市研究会副会长，战略规划&房地产专家)
“战略”这一军事上的概念正在被广泛”套用”到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种，2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。
按理，人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但是，事实并非如此。因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念，目前理论界没有一个较为一致的清晰的定义，各有各的理解和表述，而企业界移花接木，随意套用，造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的”假战略”、“空战略”。
笔者根据在企业的实际工作和咨询实践的体会，参照中外学者和实践家们的论述，提出企业战略的三大特征，试图以此界定战略的主要含义，规范战略一词的使用，使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一、认定方向
中外学者和实践家们对于企业战略概念的表述，几乎都离不开强调战略的“方向性”。杰克•韦尔奇认为，战略就是选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它。明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是 “认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一”长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远景和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就象在商海中航行的一艘船，如要到达成功的彼岸，最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定，航行越远，离成功的目标就越远，而且更容易遇险。企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业，要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶出战术性差错,仍然容易成功;反之，入错行业、做错产品、服务，或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作，而在选择后能够坚定不移，勇往直前也不容易。现实中，不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑，缺乏信心，左右摇摆不定，迟迟不能付诸行动，观望拖延。
因此，我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”，只有真真正正认定的东西才可以称为战略，否则，所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向，体现在企业开始大规模投入资源，包括人、财、物、时间等，并做到专业、专心、恒心。
特征二、确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标“。在战略概念表述中， 有些直接用“确立目标”，例如“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”(小钱德勒)。
有些表述没有直接用“目标”字眼，而用”规划”或“计划”等词，我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明芝伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克•韦尔奇在另一表述中称“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船，起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确，或者目标不具体、不切实际，都会导致航程不成功。确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。目标既要宏伟远大，充满壮志雄心，又要符合企业的实际，以赢得商业利益为导向;要尽量具体，太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨，切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船，把目标定在任何一个国际港口也不过分。杰克•韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标，获得巨大的成功，就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三、全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”，但总体感觉是表述力度不够，鼓动力不强。例如，前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。相比较，战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”，用词力度较强。例如，前面引用的杰克•韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它“，或是”以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中，有些企业虽然制定了战略规划，但是不能做到全力以赴，人力、物力、时间等资源投入不足，战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴“这一特征，就是要在实际操作上区分真战略和假战略。我们认为，不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南海国家生态工业园“战略项目，计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是，在随后的一年多时间里，该集团对这一战略项目并没有全力以赴，所投入的资金、人力、物力、时间严重不足，园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中，该集团高层决定放弃这一项目，在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇，是南海的“西伯利亚”—一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后，丹灶镇政府接下了该项目，举镇上下，全力以赴，开山劈地，填塘补坑，短短2年时间，开发了“七通一平”工业用地近一万亩，成功招商引进国内外工业项目50多个，获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
房地产企业战略创新
一、我国房地产企业必须实施战略管理
1、房地产企业的发展特点
改革开放以来，我国的房地产业飞速发展，据不完全统计，目前，我国有房地产开发企业约2.7万家，从业人员100多万人，房地产经纪机构约2.5万个，从业人员20多万人;物业管理企业达2万多家，从业人员200多万人。房地产业强劲拉动了我国GDP增长，为全球经济不景气下中国经济的逆风向增长做出了巨大贡献，在我国社会主义市场经济的发展中发挥了重要作用。
2、房地产企业必须实施战略管理
战略管理是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。房地产企业的战略管理，就是指房地产企业使用战略手段对经营活动进行管理，是一个使战略作为过程展开的动态过程。战略管理着眼于组织的远期发展方向，致力于对市场营销、财务管理、生产作业、技术研发及信息系统进行综合的管理，以实现企业价值的最大化。一般认为，战略管理涵盖了从确定企业使命、目标，研究制定战略举措，直到战略执行、战略评估等的全部过程，具有战略分析、战略制定、战略实施、战略评价、战略控制等多种功能。
二、实施基于创新的房地产企业战略管理
房地产企业战略管理是一项艰巨、复杂的系统工程，是贯穿全部管理的一种有意识的活动，实施战略创新的核心和基础就是对客户价值不断开发和创造，提供潜在需求。实施基于创新的房地产企业战略管理贯穿于战略制定和战略实施的过程，主要包括以下三方面相互联系的管理创新：
1、战略定位创新
进行科学的战略定位是房地产企业战略管理的基础和前提。房地产企业实施战略管理必须提出企业的战略展望，指明未来业务和发展目标，为企业的生存发展提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，确立组织行动的目标感。房地产企业的战略定位是指为企业构建一个区别于其他企业的独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。不同类型房地产企业战略管理最突出的特点就是企业战略定位的不同，进行战略创新的基础前提是对企业所处内外部环境科学分析，定位要与企业的特殊环境相匹配，尤其是针对房地产企业的特点，它要求企业战略定位要实事求，尤其是要详细分析资源状况与地域差异。
2、战略联盟创新
房地产业具有自己独特的价值链构成，涉及规划设计、土地开发、建筑安装、房产销售、物业管理等多个价值环节。在整个价值链系统中，都需要庞大的资金支源及多技能支撑。这些环节共同构成了消费者的价值链。消费者的价值能否实现以及在多大程度上实现，就依赖于整个价值链系统的效率。任何一个环节出现问题，即使其它环节完美无缺，也将影响购房者的购房意愿以及价值实现。基于房地产企业的这种独特特点，只有建立战略联盟获得竞争优势地位的房地产企业,才可能重建价值链各环节，在激烈的市场竞争中生存和发展。可以将企业内部的支持活动和基本活动，与上游(供应商等)、下游产业(渠道商，销售商等)在价值协同分析的基础上，根据战略联盟在价值链环节中的不同位置，结成“上游联合研制型”、“下游市场开发型”。构建房地产企业的必须遵循联盟成员核心能力互补、战略性的互相学习原则、保持灵活战略和独立地位等原则。
3、战略绩效管理创新
房地产的企业绩效管理就是以绩效衡量为核心，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。房地产企业的绩效管理要通过两个内在机制实现一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序;二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为一个完整的"企业绩效管理循环"。房地产企业绩效管理作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。战略绩效管理创新的另一个重要内容是创新房地产企业的业绩评价体系，如可以采用平衡记分卡的方法，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，实施关键绩效指标评价，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
此外，房地产企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，就很难下定实施战略管理创新的决心。
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