成本预测应如何降低企业成本
成本预测应如何降低企业成本
企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。公司是如何进行企业成本的降低?有什么降低企业成本的办法?小编为你带来了“如何降低企业成本”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
怎样降低“企业失败成本”
今天的企业领导者们意识到，企业需要不断地考评和创新，他们还看到，这些需求必须提前满足。否则，一大块本可以促成利润增长、创造销售收入、提升运作管理水平和成本效益的产能就会降低。
缺乏考评和创新是形成"企业失败成本"(business failure costs)和"丧失机会的成本"(lost opportunity cost)的主要原因。上述成本的增加会影响企业的竞争力和绩效表现。虽然实施成本管理已经多年，但很多企业在分析成本的成因时还是有困难，而成本分析能力是强有力的成本管理所必不可少的。
"企业失败成本"和"丧失机会的成本"占据了企业销售收入的大部分，这两项包括：
●企业对消费者投诉的回答含含糊糊，其结果是企业必须反复地回应。这就会造成销售的损失和信誉度的降低;
●不能聚焦于新产品和服务;
●在流转过程中，因为运输的缺陷，造成物料和产品的丢失和浪费;
●电子系统出故障，在线销售网址的整合不充分造成延迟交货，熟悉网络的客户很快就能发现这种缺陷。
上述不足导致了无效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，财务分析师和成本会计师都无法追踪到这些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明确了原因，经理们才可能采取相应的行动。
一个常用的衡量"企业失败成本"的方法是，计算向消费者提供"完全客户满意度"(complete customer satisfaction)的"质量成本"(quality cost)占销售收入的百分比。研究发现，领先公司的"质量成本"占到销售收入的20%或更多，这些企业不断的创新能力让他们降低或减少了那些产生成本的无关因素。同时，降低了成本也就增加了企业的机会，让它们有可能创造出更多的利润。
失败成本的构成
那些运用了上述成本测评方法的公司是业界的翘楚。举例来说，Union Pacific Railroad公司是美国最古老也是最成功的公司之一，该公司的首席执行官和他的同事们在季度企业例会上报告了他们的成果。他们按照如下四个方面来进行成本测评：
1外部失败成本
这类成本包括，因产品或服务表现不佳所造成的市场营销和销售成本，以及无法向消费者提供"完全满意的质量"(complete customer quality satisfaction)所造成的成本。
2内部失败成本
因为产品或服务表现不佳在企业内部造成的成本，以及无法向消费者提供"完全满意的质量"所造成的成本。
3评估成本
这类成本包括与确保"完全顾客满意"有关的关键系统、流程和网络功能所造成的成本。
4预防成本
这类成本包括，预先发现那些与"完全顾客满意"脱节的活动而造成的成本。
正因为在市场、产品和服务、企业所处的地理位置和其他一些因素上的不同，每个公司都必须清楚定义特定的成本测评领域，找到适合企业的部分(见《制造业的典型失败成本》)。
当领导者和经理们对这些测评的重要性看得更加清楚之后，他们就会明白，"失败成本"通常被用作测评公司的"隐型组织"的指标。比如说，分析"失败成本"可以暴露出：
●公司在消费者满意度、创新、周转时间和全球扩张等领域的脱节，这些脱节限制了企业的销售潜力;
●公司的增长能力被侵蚀，因为这些本应用来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上了，因而公司需要追加新的投资;
●公司因缺乏统一的调度而无效地使用资源。通常，缺乏整合是由于组织没有系统化的流程。有些组织没有开发出有效的作业系统并使之成为标杆，也没有学习其他组织富有竞争力的知识。
所有这些失败都引发了销售收入的下降和运营成本的增加。
测评失败成本
在维持和促进企业的增长和利润时，管理"企业失败成本"扮演着重要的角色。旺盛的市场固然能让企业过上好日子，但却不能指望经济形势能够提供长期的支持。
Tenneco公司的产品不错，生意也好，但是其两任成功的首席执行官迈克·沃尔什(Mike Walsh)和达纳·米德(Dana Mead)没有在经济情况不好的时候完全仰仗市场，也没靠那种被米德称之为"技术银弹"的信息技术神奇解决方案。而且，产能的过剩引起了价格的下降。但正如米德所说，他们知道怎样有效地工作。为此，他继续让公司密切而有效地专注于管理它的系统化测评，并以降低"企业失败成本"为提高效率的主要措施。
这样做的效果是，公司减少了20亿美元的"失败成本"，并在一段时间增加了10亿美元的营运收入。他们清除了企业的路障及其成因，同时，也增强了Tenneco公司的实力和价值。
还有一个关于管理"企业失败成本"的例子，那是家主营IT系统的开发和安装的公司。公司的经营经常面临的问题是，业务量一会儿高，一会儿平，一会儿低，行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。
面临直接竞争对手周期性的大幅削价，企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投入市场的时候，它能维持强有力的价格。但是，随着产品日益大众化，公司的价格体系就显得太高，因此，公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。
这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场，事实上，公司所处的市场还在上升期。还应该看到，这些波动也不是由于企业的技术弱点造成的---他们的技术不错。他们的问题是：在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求面前，公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。
为了提高效率，公司转而专注测评"企业失败成本"，他们集中在某些领先的领域，去发现和处理那些能带来改进的因素。
这家公司经过"失败分析"(failure analysis)后发现：公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成经济术语后的数据显示：企业的"失败成本"占了销售收入的23%，其中有50%是"内部失败成本"，25%是"外部失败成本"，20%是"评估成本"，只有5%是"预防成本"。
这些分析表明，一个主要的不足就是处理供应、生产和营销问题的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出，从消费者处反馈来的问题也在堆积，而解决这些问题又对资源提出了新的需求，因而资源的消耗将更大。
这些脱节之处逐渐地被更多的人所认识，也开始得到讨论。但问题还远不只这些：更大范围的脱节还没有被量化，造成脱节的原因还没有找到，那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断，与改进行动配套的管理方案还没有出台，相关的领导尚未到位。
对"失败成本"的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时，它还能发现因不时强调单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的"失败成本"，因为公司在回应客户变化的需求和对质量的期望时，反应确实很慢。
改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动，公司"预防成本"将大幅上升。改进工作的重心是，逐步加强对公司供应、生产和传输系统的整合。此外，预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。
渐渐地，公司可以清除大部分对经营产生影响的周期性效应，公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅提高上。而且，集中精力进行快速的产品和服务的开发，将与公司强有力的成本结构一道，促成公司在价格上的优势。
关注持续创新
还有一个需要强调的是持续的创新，这里不仅是指技术的创新，对有远大抱负的企业来说，创新要贯穿产品和服务开发的始终。在当今的市场，创新为企业提供了绝佳的机会。创新者的优势在于能采用新的技术，这些技术与提供增加客户价值的产品和服务、降低周转时间和成本息息相关。
创新的紧迫性在于怎样才能快速开发适销的新产品，或者是推出让市场现有产品很快过时的新品。这种紧迫性推高了产品开发、投放和维护的成本，而成本又事关企业能否盈利。
一个例子是，机械产品制造业的开发和生产涉及众多原材料，因此，在产品计划、开发和制造工程上应该体现出积极的、不断的创新精神。下列领域尤其重要：
●从管理的角度和对资源的控制角度看，应储备测评知识，并制定阶段性测评标准;
●产品设计的有效性和产品测试的可靠性相结合;
●结构清晰的项目共享计划。
上述领域结合了"设计管理"的有效性和与客户的直接联系，包括为建立在统计数字基础上的产品和流程指标而开发新的计算机模拟系统。这些措施能大规模地降低花费、耗时、有时候不准确的环节，这些环节包括经常性的对部件和产品特性的测试。
同其他一些系统流程一道，"设计管理"水平的提高能降低产品开发周期和开发成本。比如，它能使三个"原型系列"缩小到一个，这是因为企业的计划能力得到了提高，整合客户在原型开发初始阶段对"Workhorse"硬件的需求的能力也得到了改善。"设计管理"还能降低总测试时间和对资源的占用。在开发的各个阶段，在全球的基础上提供阶段性回顾时,"设计管理"都能提供有效的管理。
此外，这些管理创新还取得了如下成效：周转时间降低了50%;研发能力提升了250%;跨越组织的所有部门，全球一体化地进行阶段性回顾。
企业降成本，不是让你降员工工资!
文/新浪财经意见领袖专栏作家 周放生
在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
国有企业改革的关键是解放思想，唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明，“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本的改革措施，对当下的国有企业也有普遍的适用性。
目前，国有企业面临巨大的压力。5月底，财政部发布数据显示，今年前四个月，全国国有企业利润总额6522.6亿元，同比下降8.4%，煤炭、钢铁和有色等行业亏损。虽然《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革一系列重要文件已经下发，但还没有真正动起来。
自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)以来，“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说“降成本”，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
企业降成本的空间在哪里?
毫无疑问，“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。
根据经验，民营企业降成本的空间有10个百分点，国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念?如果能做到，许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是，质量、性能相同条件下，成本可否比竞争对手低15%?且一票否决。成本能做到低15%，靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。
那么，企业降成本的空间在哪里?就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中，浪费是最大的降成本空间。
浪费国企、民企、外企都存在，只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保，方方面面潜力大得很!如何将浪费潜力挖出来变成利润?
几十年前我在当工人的时候，就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱，而工人干活稍不留神出了一个废品，其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励，废品多了，也没多大责任。当时我就在想，如果在规定的废品率以内减少废品，就奖励其产品价值的哪怕是5%(20元)，那对操作工人来说，那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作，努力降低废品率。
我不解的是，废品浪费的是钱，给工人发工资也是钱，如果有一种机制，将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者，看起来增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化，单位产品的绝对成本在下降。
有人会说，浪费可以进成本，奖励发钱涉及到工资总额，需要上级批准，谁会批啊?有权批准的人又会说，“本来就不应该浪费，减少浪费是你们的职责，怎么还能要奖励?亏你们想得出来!”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问：为什么台塑可以做到?改革的民企可以做到?国企为什么不能做到?无非是宁可浪费，也不可奖励。浪费谁都没有责任，可奖励问题就大了。大家都知道，企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹，习以为常。我的困惑至今没有解决。
浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着;第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。
降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。
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4.节省企业运营成本