微软公司的企业文化核心思维
微软股份有限公司是美国一家跨国电脑科技公司。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，公司的畅销产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件。大家了解微软公司的企业文化是什么吗?微软公司企业文化有什么核心思维?下面一起看下微软公司的企业文化，欢迎阅读。
微软公司的企业文化
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100%.
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。
但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30～40名比尔?盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情——“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求?”
三流企业靠人才，二流企业靠机制，谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。
在我的观察中，微软文化渗透着一种激情， 每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。
微软企业简介
微软股份有限公司于1975年由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立。2014年1月28日，微软宣布公司旗下云存储服务SkyDrive更名为OneDrive。北京时间2015年5月12日，微软公司在福布斯“全球企业2000强”榜单上位居第三;7月9日，微软公司正式宣布，将对手机硬件业务进行重组，并最多裁员7800人;8月，微软向Uber入股了一亿美元，并正式发布Office Sway;9月23日，微软面向全球发布了Office 2016;美国时间9月23日，微软与多家中国企业签署合作协议;9月29日，微软宣布对公司财报内容进行调整;9月30日，微软调整公司组织结构，由5个业务部门调整为3个业务部门;10月23日，由微软和爱应用联合主办的全球游戏开发者高峰论坛在北京正式召开;11月6日，宣布收购移动应用初创企业Mobile Data Labs。
微软企业文化八大核心思维
1、顶尖人才
“人是微软真正最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
2、建设性的争锋
直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和争论每天都会发生，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅业绩，考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。
3、时刻处于战争状况
牢记对手是谁 ，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人。每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决。
4、机动而有效率的企业组织架构
小型项目组。微软是由许多小型的相对独立运作的项目组成，每个项目组负责一个产品，从计划、研发、到行销的一切环节。
项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍进行。
对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组，使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目等。项目组的人员都会不同。
5、合格的主管和明智的管理模式
没有只管人的主管。微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告工作的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，公司员工必须进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。
6、比尔盖茨是公司的灵魂
老板是模范。比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。汇报者需要做好很好的准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题，此外，微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。
7、自我批判和学习系统
尽早识别失败之处。短时间的失败是可原谅的，但拖延失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会，总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。
8、以提高生产力为目标的开销方式
给员工大量投入。给员工提供最佳工作环境。每个人都有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人。外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。
微软非常独特的企业文化是其成功的重要因素，微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果，微软企业文化一直在演变：今天和未来对技术的激情从不放弃。
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