如何变革企业文化

　　引言：在推动企业文化转变的过程里，公司的高层领导者要问自己几个问题：当企业在进行文化转变的时候，是否有先够了出清楚的愿景跟策略呢?在推动新的文化的时候，有没有事前跟员工进行充分的沟通?

　　如何变革企业文化

　　人类为了保有更良好的生存环境，不可避免的要调整使用资源的习惯，比如说更重视资源的回收再利用、降低排碳量。而在现在一个全球经济不够景气、而中国也不可避免受到影响的大环境下，人们对消费观念也发生了改变，使用金钱会更趋向于保守。这些都是人类随着外在环境的改变而进行的转变。

　　其实企业文化也是一样，一个企业的文化应该随着组织的发展自然的形成，要根据环境的改变或组织的调整等状况循序渐进的调整制度和领导方式，让新的企业文化很自然而然的生长出来。如果很刻意的转变的话，容易让员工在心态上产生不适应，会觉得企业的高层领导或者经营者变得跟以前不一样，反而给企业造成负面影响。很多企业在刚刚开始创立的时候都偏向于采取人治，也就是创始人的风格是什么就决定了企业文化。但公司要继续成长下去一定要家里严谨、规范的制度，这样才能让企业在管理轨道上愈加的正规，保证企业规模可以快速增长。当然，太严格的制度员工也可能无法接受，这时候企业文化的重要性就凸显出来。但是当一家企业的文化在进行转变的时候，一定要注意一下几件事情：

　　一、要跟员工充分的沟通。任何变革推动之前，事前的沟通是很重要的。韩国总统李明博在担任首尔市市长的时候，为了要政治首尔的的清溪川，开了四千多场的说明会，其中李明博自己亲自主持的就有七百多场。由于清溪川两边的商家担心以后影响他们的生意，所以很反对这项工程。李明博跟他的团队挨家挨户的解释好处，而且请他们迁徙到东大门的足球场，让这个地方成为首尔很著名的SHOP市场，商家的生意反而更好了。而且在搬迁期间，市政府没有给予金钱补偿，但提供了协助和贷款。李明博透过很真诚的沟通逐渐获得支持，所以他能够在两年之内就成功重新整治了清溪川。在沟通的内容上，如不仅要让员工知道公司目前的状况可能进行的调整事项，而且要让员工的意见充分表达，当员工提出不同意见的时候，身为领导，一定要清楚的了解员工反对意见背后的担心是什么，提出相应的解决方案或协助。

　　二、高层领导者的承诺跟以身作则。当企业有了自己所认定的好的价值观之后，就一定要坚持执行下去，不可妥协，尤其是领导人要带动其他高阶主管让他们去影响下属。在中国历史上，秦孝公曾任命商鞅为变革的总管，商鞅为了取信于众人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅发布消息说只要有人能把一根三丈高的木头从南门移到北门，就可以获得十金，但所有人都不相信这是真的。于是商鞅下令加码到五十金，还是没有人理他。最后有一个人，因为父亲生病急需要用钱，所以他就抱着尝试的心态将木头移动到北门，商鞅履行诺言，将五十金赏给这个人，从此以后大家都相信商鞅是说到做到。

　　在企业里面也是一样，非常著名的统一企业就规定员工晚上十一点之前一定要回到宿舍，有一天一位员工半夜十二点半才回到宿舍，这名员工是一位高阶主管的亲戚。第二天，这名员工和高阶主管都被开除。所有的员工都感到非常的吃惊和震撼，但从此以后都会遵守公司的记录。如果企业在违反价值观的事件发生的时候没有按照规章制度作出明确果断的处理，企业在后续落实价值观上就没办法彻底执行。

　　三、要够了出和难清洗的愿景跟策略。创办人和经营者、高层领导者他们的价值观跟信念可以说是决定组织文化内涵的关键所在。在台湾和国内都非常著名的王品集团，他们的核心理念是诚实、公开，王品集团的创办者戴胜益就说为人成功的中心点是诚实，只有诚实的人努力才能够达到成效，机会才会降临。而事业的成功是也是诚实，唯有诚实的企业，员工才会发展才干，口碑才会扩散。为了落实诚实的文化，王品集团不只是在墙上贴几个标语这么简单的做法，而是把这个理念转化成具体的规范和做法。比如他们严禁员工的亲戚和朋友与公司做生意，员工也要避免和往来的厂商私下交易，上司不能接受部属的财务或礼品、赠物，所以企业领导人在企业一开始就要明确企业的价值、愿景跟策略，当这些内容确定下来之后，后续的落实才能够做得大。

　　四、改变组织的管理系统。企业进行文化变革的时候，组织的管理系统也要进行调整，特别是奖惩系统。企业奖励什么，员工就会朝着哪个方向走。例如如果企业很强调业绩，而现在想把价值观放在诚信或创新方面上，但是奖励制度还是按照员工的绩效表现、业绩数字来给予奖励或薪酬的话，那么员工自然还是会把重点放在绩效上面，诚信和创新反而会忽略掉，因为无论做或者不做，都没有奖励、惩罚的措施。毕竟对员工来说，奖励、惩罚才是跟他们最直接、最切身的感受。

　　五、加入新鲜的血液。目前在国外比较多的采用空降CEO的做法，这些新的CEO会让整个公司的文化改变。但是在国内这样的做法比较少，即便有，坦白而言也比较难为企业带来有效的刺激，推动变革的时候会很辛苦。所以企业不妨可以尝试从新员工或者新进主管着手，在招募的时候尽量找和新的企业文化一致特性比较高的员工，然后透过有效、系统的教育训练巩固这些员工对新的企业文化的认知。笔者的建议是一个新进员工的训练最少要半个月到三个月，这样才能够比较有效的传达企业的文化。那么该如何设置培训的课程呢?一般来说这些课程的内容包括一些基本的工作礼仪、职业化、团队合作精神等，也还要包括成功的经验分享、如何接受命令等。很多企业之所以偏好招聘一些比较没有工作经验的员工，是因为他们可塑性比较高，没有被其他的企业文化定型。现在的企业渐渐体悟到招募新进员工应该先挑认同企业文化的，然后才是具有工作热忱，最后才是能力。如果一个人能力很强，但是不认同企业的文化和价值观，通常不会做太久就会离职。而那些认可企业文化同时又有热忱的员工，只要在后续提供给他们教育训练，告诉他们企业是一家怎样的公司、他们应该遵守什么样的企业文化，日后就一定能够为企业创造价值。台湾著名的经营之神王永进先生，他的台塑就喜欢雇佣农家出身的员工，因为他们比较吃苦耐劳，但是现在这样背景的员工很少，所以企业希望培养具有吃苦耐劳价值观的新进员工，此时可以安排他们先到第一线去工作，一到两年之后在把他们调回来。

　　在推动企业文化转变的过程里，公司的高层领导者要问自己几个问题：当企业在进行文化转变的时候，是否有先够了出清楚的愿景跟策略呢?在推动新的文化的时候，有没有事前跟员工进行充分的沟通?高层管理者是不是愿意坚持自己的承诺并以身作则呢?组织的管理系统有没有配合企业的发展调整奖惩制度?是不是招募以公司的经营理念跟文化相近的新进员工并提供很完善的教育训练呢?最后我们还要问的是，公司有没有足以传达企业文化的经典故事?