人力资源管理实务

人力资源管理实务

　　人力资源就是指人，具有正常智力，为社会创造物质、精神和文化财富，从事生产活动的是体力或脑力劳动者来看看下面学习啦小编为你带来的人力资源管理实务吧，这其中也许就有你需要的。

　　人力资源管理实务

　　本文摘自胡八一博士所著的《家族企业人力资源管理实务》一书

　　优秀员工不顾企业老板的挽留，毅然辞职而去，甚至重点培养的员工，也不顾老总的重托，选择“水往高处流”。每年二、三月份，总是让家族企业HR“提心吊胆”的日子，这时候，总有一大批优秀的员工离职而去。于是，也总能听到HR叹息道：该拿什么来留住你?我的员工!

　　家族企业招聘优秀员工难，培养出优秀员工难，而要留住优秀员工更难。员工离开公司，必然有员工的理由。作为企业的HR，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清员工跳槽的真正原因。

　　一、迫使优秀员工选择跳槽的原因

　　1、外部因素的影响

　　(1)求职高峰期机会多，员工期望找到更好的机会。每年春节后的前两三月，是员工求职的高峰期，于是很多企业都大量补充人员，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会，使员工勇敢地选择跳槽。

　　(2)有更好的企业抛来橄榄枝，员工优中选优。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

　　案例

　　为何频频被竞争对手“挖墙脚”

　　柏明顿公司的顾问师参与对某机械零配件生产企业的管理诊断。这个家族企业的情况比较特殊，并不是该企业自己有意识的要借助外脑力量提升人力资源管理水平，而是公司所属集团的董事长无法忍受该企业的客户对其在断货、质量等方面的投诉，而勒令其必须在生产、客户响应、物流、人力资源等方面尽快改进。

　　我们项目组进驻这家公司后，首先做了小范围的访谈调研，以确定该企业目前面临的最大问题是什么?在这个过程中，我们发现不仅仅是人力资源部门，各个用人部门都在反复抱怨一个问题，公司员工收入太低，新来的人只要掌握了操作技能就被竞争对手挖走了，留下的人都是技能一般的，产品质量无法保证，供货自然就跟不上。

　　竞争对手为什么能够如此轻易的就把人挖走呢?他们提供的薪酬又比我们高出多少呢?离职人员当中又到底有多少人是到了竞争对手那里呢?我们与竞争对手的差距仅仅是在薪酬上吗?带着上述问题，我们开始了大规模的问卷、访谈、实地调查、资料分析等诊断工作，开始对这家公司进行全面的“体检”。

　　一番“望、闻、问、切”之后，我们发现薪酬待遇低绝不是造成员工流失的最主要原因，提高收入也绝不是保留住员工的一条捷径，激励因素太少、人性化管理缺失才是企业需要尽快

　　加以改变的。

　　在这家公司的调查中，与我们面谈的一线员工都有着说不完的抱怨：“这里的工作环境太差了”、“工作时间太长了”、”、“食堂饭菜太差了、“住宿条件太差了，连洗澡的地方都没有”等。在这一大堆的抱怨中，我们发现“收入低”这个被企业看做是员工流失罪魁祸首的问题，已经显得不是那么的重要了，虽然还不能被我们所忽视，但至少不是一线员工流失的最主要原因了。

　　案例点评

　　企业与其被动的应对竞争对手，不如主动地采取措施，将员工视为企业发展的重要资源，重视员工的身心健康，为员工打造一个能够促进其投入热情的工作环境，并对其贡献给予公正的激励。相信能够做到此点的企业，不仅可以减少员工跳槽的几率，还有可能将已经离开的人请回来!

　　(3)外来压力迫使员工离职。有些员工看到别人跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展前途，便会不自觉地两相比较，如果有更好的机会，也会选择跳槽。

　　2、家族企业内部原因，迫使员工跳槽

　　(1)家族企业文化没有吸引力。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。

　　(2)企业领导的管理风格，使员工难以适应。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果员工感到不适应企业领导的管理风格，会对领导心生反感，也找不到工作的成就感，没有了乐趣的工作，跳槽是早晚的事。

　　(3)员工看不到企业的发展前景。一个优秀的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，必然选择离职。

　　(4)企业薪酬水平有没有竞争力。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

　　二、解决好内因，有效防止和解决员工流动问题

　　1、创建优秀企业文化，营造良好的文化氛围

　　一种优秀的企业文化，是经得起考验的，是有价值的。很多员工希望在一个和谐、轻松、公正、进取、团结的团队里工作。所以，家族企业应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力。

　　案例

　　令人压抑的工作氛围

　　王先生被一个家族企业高薪聘为高管人员。上岗之初，他到公司各个部门熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式

　　到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司文化氛围太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，不能打扰到别人，员工之间气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。

　　案例点评

　　人的潜能发挥，需要一定环境条件的刺激，员工只有在好心情、高情绪下才能有较大的产出，而这高情绪是建立在宽松的环境之上。有些家族企业无法给员工提供一个宽松的环境，使得不少员工患有抑郁症、强迫症等精神障碍症。

　　2、让员工有发展空间和提升的平台。

　　员工有了较大的发展空间，才会努力工作。没有希望，看不到前景的企业，怎么能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，企业可以建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很好地在团队里营造竞争氛围。

　　3、企业领导提升自身管理水平

　　家族企业老板的管理水平的高低，将左右着公司的发展。同样，这些老板的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

　　(1)用人不疑、疑人不用。如果企业老板疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。因此，家族企业用人的原则是：用他就坚决信任他。

　　案例

　　窒息的环境逼迫员工跳槽

　　有个朋友的儿子大学刚毕业，在一个家族公司谋到总监助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说：“我正打算骑驴找马，一有好的机会，我就会跳槽了。”他的理由是，很怕见到公司老板，上班时间，都不敢与同事交流。他满脸郁闷地说，老板总是一幅冷冰冰的面孔，好像你永远是借他钱不还的样子。老板见到人不是问：“怎么，你又没事做了”就是问：“最近你都在干些什么”，感到老板时刻都在监督你，对你怀有不信任感。同事之间都沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，环境令人感到窒息。

　　案例点评

　　家族企业都想培养忠于自己的人才，但一些做法往往无法让人接受。老板的言行对于员工的行为有着直接的影响。作为企业组织者，就是要让员工的优势和潜能得到充分的释放，而不是抑制。当一个人被局限起来，失去应有的空间，其能力和潜力是无法得到发挥的。

　　(2)企业老板要做到一诺千金。一些企业老板为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但这些承诺往往不能兑现。于是员工会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。

　　(3)企业管理者要敢于为

　　员工承担责任。一些企业领导顾及自己的威望，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，失去的是员工长久的尊重和信任。

　　(4)尊重将要离职的员工。有的家族企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更严重，还请其他员工对之进行监视。

　　4、强化对离职员工的管理。

　　把离职员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

　　5、允许吃回头草的好马

　　别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

　　员工跳槽后，90天内是痛苦彷徨期，因此摩托罗拉公司规定，离职员工在90天内重新回到摩托罗拉，公司将承认其离职前的工龄。名企尚且如此，因此家族企业人力资源经理不应该在员工离职之后就与其形同陌路，而应该继续发扬情感劳动管理中的细腻与爱心，继续与员工保持一定程度的联络，避免员工产生人走茶凉的感觉。

　　重要提示

　　核心员工离职之后，其工作方式以及工作成就依旧留在企业，人力资源经理稍微花费一点精力与其保持沟通，既给予了离职员工情感上的关注，为该离职员工未来为企业创造商机或者返回企业奠定基础。调查显示：“500强”企业通过积极返聘前任员工，每家企业每年能节约1200万美元的成本。

　　对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是：企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。对人力资源经理而言，返聘或者接待回归员工，是应对春节后员工离职高峰战斗的延续，是人力资源部门为企业发展提供臂助的保证。

　　案例

　　麦肯锡公司重视离职员工的价值

　　在雇员离职后的管理中，麦肯锡公司投入巨大，其成功亦是所有人力资源经理可供参考的鲜活案例。麦肯锡公司把他们离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业

　　生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今都与麦肯锡公司保持良好关系。即使这些离职人员永远不会再回到麦肯锡工作，但是这些身处各个领域的社会精英们随时都有可能给麦肯锡带来更多的商机。

　　人力资源管理理论与实务学习心得

　　第一次接触人力资源管理是在大一上管理课的时候，当时留给我最深的印象是这样一句话：人力资源管理的任务是在合适的时间，把合适的数量和质量的人放到合适的岗位。在管理学的学习中使我第一次认识到人力资源管理的计划不仅关系到人力资源本身的获得和利用，而且影响企业其他资源的利用效率;不仅关系到企业的生存和发展，而且直接关系到以企业为舞台的员工的职业生涯发展。这也是我当初在全校公选课的时候一眼就选中人力资源管理理论与实务这门课的原因。因为我认识到人力资源管理的重要性。

　　在这门的课的学习过程中，我了解到了人力资源管理的含义，人力资源管理的特征，知道了人力资本，看到人力资源的发展历程，重温了管理的职能，认识到人力资源管理理论的理论基础，人力资源管理的计划编制，也在一定程度上 了解到企业对员工的招聘，培训，绩效评估。通过对人力资源管理理论与实务的学习，我感觉自身受益匪浅，在竞争如此激烈的就业环境里，作为当代大学生，我们不得不去思考自己即将面临的严峻挑战，对自己未来出路的思考让我们迷茫。不可否认这些人力资源管理的知识对我们的就业有很多的帮助，我们在学习中认识到自身将来可能遇到的种种就业问题，也使我们对自己的职业生涯规划又来更为系统的了解和认识。

　　在《哈佛商业评论》里一篇名为《打造员工忠诚度》的文章引起了我的对人力资源管理中“人”的思考。员工如何与企业构建一种信任、持久的关系是管理者需要面对的问题，相对于过去的情况而言，今天的员工管理会有更多的挑战性，一方面来源于因全球化所带来的价值多元化，另一方面来源于员工自我意识的强化。因此获得员工忠诚是一个极具挑战的话题。

　　人力资源管理的核心是以人为本，通过有效的管理使得员工发挥最大的主观能动性，使其为企业创造尽可能多的利润;其强调人是组织最重要的资源，人力资源管理不是“管人”而是爱人、善待人、尊重人、理解人。这让我想到人力资源管理计划编制中的两个基本原则：

　　1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

　　2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会

　　员工是公司最重要的资产，是人力资源的基本构成要素，企业是员工参加社会活动、实现个人社会价值的基本舞台。正确使用人力资源并为员工提供充分的发展机会，不仅可以充分满足组织成员的个人需要，还可以维持员工对组织的忠诚，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性，减少员工的流动。

　　人才的流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才通过不断的尝试，找到最适合发挥自己的才能，给自己带来最大利益的工作。但对于整个组织来说，人才流动所带来的破坏性是不容忽视的，人员不稳定，职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织多年的培训费用付之一炬，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。稳住人心，留住人才，维持成员对组织忠诚度对一个企业的发展来说至关重要。

　　《财富》杂志曾这样评价过沃尔玛：“沃尔玛凭借在培训方面花大钱和提升内部员工赢得了雇员的忠诚和热情。而管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，公司就会给他们一试身手的机会。因此，沃尔玛的绝大多数高管都是从公司内部提拔起来的。沃尔玛的人性化管理。让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这是它成功的关键。沃尔玛是如何让员工卖力工作，并且忠实于工作的呢?这是它始终遵守着人力资源计划的编制原则，在保证企业短期自上而下的需求和促进企业长期发展的同时，促进员工现有人力资源价值的实现，为员工的长期发展提供机会。

　　其人力资源管理体系具有这样的优势：

　　1、 以人为本，企业文化崇尚“尊重个人” 让员工了解其业务进展情况，使员工产生责任感和参与感 离职面谈制，确保员工与管理层的有效沟通，将员工的流失率 降到最低

　　2、 完善员工的个人发展计划，多层次的员工培训系统

　　在沃尔玛这一案例中，我们看到制定一套相适应的人力资源计划对一个企业取得长远发展，员工职业生涯有更好发展的重要性。人力资源计划的编制和组织实施，不仅要使企业人力资源的现有价值得到充分实现，而且要为人力资源在在未来企业、甚至在社会的发展创造条件。正确地使用人力资源并为员工提供充分的发展机会，既满足了组织成员的个人需要，还可以维持员工对组织的忠诚，提高员工在参与组织活动中得工作积极性，减少员工流动。这是我在这一案例中感触最深的一点。

　　有着德国严谨“血统”的凯宾斯基在培训方面同样有其独到之处——从员工需求出发，将固定培训与个性化培训相结合。凯宾斯基在业内颇有口碑，不仅是因为服务，更重要的是酒店的盈利能力。不管在经济欣欣向荣之时，还是在环境萎靡不振之际，凯宾斯基表现出的抗压、抗风险能力很让同行羡慕。究其原因，李波表示：“这是我们员工一起努力的结果，员工的忠诚度对于我们酒店的发展很重要，他们的忠诚是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。”而员工忠诚度的提高不仅仅依靠高薪与培训，“我们培养员工忠诚度的秘诀其实很简单，就是从员工的角度出发，从公平的角度出发，让他们在未来的职业规划中有发展;尽最大程度尊重他们，人尽其用;即便有一天他们离开公司，也能绰绰有余地应对一切变化的环境。”

　　编制人力资源计划，招聘员工，选用员工，确定有能力的员工，职前引导，培训员工，职业生涯发展，留用杰出人才。这是人力资源管理的程序。在这门课里我们所学的学到的远不止这么多，人力资源管理理论与实务的学习让我了解到作为一个员工，作为一个管理者在未来的职业生涯中如何做的更好。

　　以上就是学习啦小编为大家提供的人力资源管理实务，希望大家能够喜欢!

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