什么是培训与开发
什么是培训与开发
现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步。一起来看看下面学习啦小编为你带来的“什么是培训与开发”，这其中也许就有你需要的。
培训与开发
培训与开发是人力资源管理的一项重要职能和手段。
员工培训的内涵、培训制度与培训流程;培训的战略层面、任务层面和人员层面需求分析的方法;培训项目的目标设定、计划制定、课程设计及教师遴选的注意事项;传统的培训方式、新兴的培训方式以及培训方式的选择;管理技能培训项目的设计;培训效果的评价内容、评价模型、评价方法与过程;学习型组织、学习型员工以及学习型组织的五项修炼。同时结合每章内容附有生动的培训案例、相关资料及思考练习题。
人力资源培训与开发
第四章培训与开发，第一节企业培训系统设计，一、培训的学习理论，培训和学习是两个不同的概念，在培训计划中，培训者可以教会受训人员在某种情境下学会放松、自信甚至恐惧，(五)培训迁移及其测定，培训迁移是指学员能够有效地把训练所获得的知识、技能和观念应用到工作中去，培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素，自我效能低的学员即
第四章 培训与开发
第一节 企业培训系统设计
一、培训的学习理论
培训和学习是两个不同的概念，但两者在行为的改变和获得方面却都遵循着相同的学习原理。
(一) 条件反射理论
也称经典性条件反射理论，由俄国生理学家巴甫洛夫提出的。学习是在两种刺激之间建立联系的过程，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。一种刺激是无条件刺激，这种刺激自身有能力产生反应。另外一种刺激称之条件刺激。 在培训计划中，存在着大量有意的经典条件反射。利用这种学习原理，培训者可以教会受训人员在某种情境下学会放松、自信甚至恐惧。
(二)强化理论
也称之为操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展的。认为学习是在反应与奖赏之间建立联系的过程。为了得到奖赏，学习者会不断重复先前的反应。比如，由于员工超额完成任务，会得到加薪奖励。为了再次得到这种奖励，员工会不断的努力去超额完成任务。
(三)社会学历理论
在前面两种学习理论中，可以看出“联系(或联结)”在学习中所起的重要作用。这种联系可能是刺激与刺激之间的联系，也可能是反应与奖赏之间的联系。更多的强调认知过程和心智操作在人的学系过程中的作用。以班杜拉的社会学习理论最为著名。
班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代形成很大影响的“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特曾指出，社会学习理论与其它学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变。传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。
(四)目标设定理论
源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。该理论强调，人的行为大
多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。因而个体学习的关键在于是否建立了良好的目标体系。
如何确立目标是问题的关键。目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。
(五)培训迁移及其测定
指个体在工作实践中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移是指学员能够有效地把训练所获得的知识、技能和观念应用到工作中去。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一定时间后保持下来。
一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素，自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应有它们。成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一。其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要影响因素。
二、 培训的基本过程
培训不仅仅是上一堂课或手把手地教给员工一项技能，它是一个系统的流程，培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。
P62图4—1 培训基本过程流程图
三、 对组织人力资源现状的评价与分析
(一)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。
主要考察一个组织所使用的人员数量以及这些人员所掌握的技能和能力。
(二)考察组织能够获得的人力资源供应极其对人力资源的培训与发展需求。 考察可能参加工作的人员数量，而且也要考察这些人员所具有的技能状况，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。
(三)评价与分析组织人力资源现状的常用指标
通过对问题的分析，可以了解到一个组织人力资源状况。
1. 工作分类中现有的和需要的工作人员数量;
2. 工作分类中的每一个工作人员的年龄与身体状况;
3. 每一个工作人员的工作所需要的技能水平、知识水平和态度;
4. 每一个工作人员的工作绩效、质量、数量水平;
5. 组织外部对一项工作替代的可能性;
6. 组织内部对两项工作替代的可能性;
7. 替代性培训所需要的培训时间;
8. 对一个新手所需要的培训时间;
9. 工作缺席的比率;
10. 一定时期内一项工作的人员更新。
第二节 指导培训实施
一、设计培训教育发展系统
(一)明确教育培训系统的设计思路
1、战略导向
培训战略
是企业对较长时期的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。 企业培训战略应有以下内容：
(1)员工培训的总体方向;
(2)对各种变动因素的评估;
(3)培训的基本方法;
(4)临时性灵活措施的安排;
(5)对培训效果进行评估，必要是对培训方案进行修改。
2、政策保证
企业应有明确的培训政策，并需要企业至上而下的支持。
3、组织支持
组织支持是指在培训过程中，组织的成员如主管、经理对培训的支持。组织支持贯穿于培训的全过程中，获得组织的支持是保证培训活动取得成功的关键。
(二)企业教育培训系统的构成
有效的企业教育培训系统是企业从自身的发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，能够有效地改善企业的经营
业绩这样一个系统化的行为改变过程。
(三)企业教育培训指导系统
遵循其个别的系统或制度来运作，有效掌握各项流程、步骤，以及对系统或制度作实质的评估，才能从实质结果及表现来肯定或否定这项系统。培训系统是否能运作顺利，需要其他的相关系统来配合，有六个系统或制度影响训练效果。
P64图4--2 影响训练效果的因素
二、指导执行人力资源开发计划
建立自己的培训机构，专门管理企业培训工作的服务性职能机构。
(一)确定培训者角色及其职能
分为三个发展阶段，即培训文化的淡薄阶段、培训文化的发展阶段和培训文化的成熟阶段。
(1)培训文化淡薄阶段：培训工作者承担实施者职能;
(2)培训文化发展阶段：培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;
(3)培训文化成熟阶段：培训工作者承担战略促进者职能。
(二)建设高效率的培训组织
根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。
P65图4—3 培训文化成熟期的组织结构
(三)选择合适的培训模式
1. 培训模式备选方案一 P65图4—4
2. 培训模式备选方案二 P66图4—5
3. 培训模式备选方案三 P66图4—6 本培训模式的特点：
4. 培训模式备选方案四 P67图4—7 本模式的特点：
(四)建立动态的信息系统
培训信息由外部信息和内部信息之分，因此培训信息系统有可以分为外部培训信息系统和内部培训信息系统，只有两者都健全的时候，才能真正发挥信息系统的作用。
1.外部培训信息。
外部培训信息有助于培训管理者了解外部培训市场的变化对企业培训工作带来的影响，从而对外部环境给培训目标带来的影响作出正确的判断。
2.内部培训信息。
内部培训信息反映的内容比较直观，是培训管理者分配培训资源、确定培训目标和培训战略、制定培训计划、判断培训效果和评估培训效益必须要掌握的第一手资料。
三、保证实施规划所具备的资源
培训需要投入大量的资源，包括人、财、物、时间和信息等
(一)人
培训教师的素质高低对培训效果影响很大，一定要保证教师的素质和专业水平，可以从专业培训机构和高等院校聘请，也可以从企业内聘请那些对本企业非常熟悉、由丰富的专业经验的员工做兼职或专职的培训师。
(二)财
根据上述人力和物资资源安排情况，确定需要多少资金，能否得到满足。
(三)物
培训时会用到的各种设施、场所，包括授课时需要的各种材料如印刷材料、视听材料等。
(四)时间
时间的安排对培训非常重要。
(五)信息
培训信息对于培训管理决策、培训目标的制定、培训策略的制定、培训计划的制定，乃至对培训手段和技术的运用都具有非常重要的参考价值。
第三节 培训评估
一、评估方案设计的要素
(一)对照组
对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目，它代表的是培训前的情况。而实验组的学员却是参加培训的学员。因此，两个组的业绩对比就可以反映出人力资源开发培训项目的效果。
(二)评估手段的时间选择
1. 事前测试。
导读：常见的培训评估方案可归为以下几类：实验设计、准实验设计和非实验设计，而无法收集培训前的数据时，对照组不参加该培训，小组B参加该培训，能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适的数据，五、培训评估数据的类型，(3)基础培训(16至25岁)，常见的培训评估方案可归为以下几类：实验设计、准实验设计和非实验设计。(一)非实验设计非实验设计不涉及专门的控制组或对照组。包括单组别前测后测设计和简单时间序列设
常见的培训评估方案可归为以下几类：实验设计、准实验设计和非实验设计。
(一)非实验设计
非实验设计不涉及专门的控制组或对照组。包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计。 (无参照组)
(二)实验设计
包括前测—后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计。 (有随机产生的参照组)
(三)准实验设计
包括前测—后测对照组设计;时间序列设计对照组设计和单一后测对照组设计。 (有非随机产生的参照组)
三、选择适当的评估设计方案
(一)一次性项目评估的设计
当受到财务、组织或时间方面的限制，而无法收集培训前的数据时。
P72图4—9 一次性项目评估的设计
(二)单一小组、事前测试和事后测试的设计
缺点就是事前测试的影响问题。缺点就是外部因素的影响。
P72图4—10 单一小组、事前测试和事后测试的设计
(三)单一小组、多重测评的设计
实验组又是自己的对照组。消除许多时间和选择对有效性的影响，但是不能避免流失率所带来的不利影响。
P73图4—11 单一小组、多重测评的设计
(四)对照组的设计
P74图4—13 对照组的设计
(五)理想化的实验设计
P74图4—14 理想化的实验设计
涉及三个部分：对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训，但接受事前测评和事后测评。小组B参加该培训，接受事后评测。对照组消除了时间和流失率对有效性的影响。小组又消除了选择给有效性所带来的影响。
(六)只有事后测评的对照设计
P75图4—15 只有事后测评的对照设计
是一个成本低、理想化实验设计，对随机抽样选择的实验组和对照组，只进行事后测评。
四、选择何种评估设计
一是，能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适的数据。
二是，评估设计越复杂，实施评估的成本就越高。还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。
五、培训评估数据的类型
基本类型——硬性数据和软性数据。
硬性数据可以归结为四种类型：产出、质量、成本和时间。
软性数据如态度激励、满意度、技巧使用等，很难进行收集，通常可分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。
六、确定评估工具的种类
调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。
七、明确评估工具的设计思路
一是如何使用这些数据。
二是需要什么样的数据。
三是如何分析数据。
四是谁将使用这些数据。
五是评估工具是否需要测试。
六是是否有一个标准的评估工具。
七是有偏见的信息将带来什么样的结果。
第四节 职业生涯管理
包括生涯发展理论和职业选择理论，是员工个人的职业管理和组织职业管理的基础。
(一)职业生涯发展理论
1. 萨柏的职业生涯发展理论
萨柏的职业生涯发展理论非常具有代表性，是根据人的生长发展把职业发展划分为五个阶段：
(1)成长阶段(出生—4岁)：这个阶段，个体经历的是从对职业好奇、幻想，产生兴趣到有意识培养职业能力的逐步成长过程。
(2)探索阶段(15—24岁)：这个阶段，个体会在职业兴趣、能力与职业社会价值、就业机会的综合考虑之上，开始择业尝试。
(3)确立阶段(25—44岁)：初次职业选择之后，可能经历职业的调整和变换，最终确定职业选择，对职业道路有完整的规划，开始致力于稳定的工作。
(4)维持阶段(45—65岁)：这一长时间内，劳动者基本定型，已不再考虑职业变更，只力求维持取得的成就和社会地位。
(5)职业衰退阶段(65岁以后)：劳动者到65岁以上，能力逐步下降，接受权利和责任减少的事实，准备离休或退休。
2. 戴尔通和汤普生的理论
戴尔通和汤普生不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生涯发展分成四个阶段。
P77 表4—1 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段
3. 施恩的理论
施恩把人的职业生涯发展划分为九个阶段：
(1)成长、幻想、探索阶段(0至21岁)。发现和发展自己的需求和兴趣、能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础。
(2)进入工作阶段(16至25岁)。作为求职者和应聘者开始进入劳动力市场，谋取作为职业基础的第一项工作。
(3)基础培训(16至25岁)。不断了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织的成员资格。
(4)组织的正式成员阶段(17至30岁)。自己的需要和组织的发展环境之间寻求一种更好的平衡。
(5)职业中期(25岁以上)。开始确立，着手考虑自己长期的职业发展计划。
(6)职业中期的危险阶段(35至45岁)。做进一步的努力，开始建立起与他人的良师关系。
(7)职业后期(40岁以后)。求安求稳，就此停滞，接受自己影响力和工作进取心的下降的现实
(8)衰退和准备离开职业阶段(40岁至退休期间)。需要接受权利、责任和地位下降的现实，开始接受和发展新的角色，准备退休。
(9)离开组织或职业(离开工作或者组织角色之后)。适应新的角色转换或者面临的新情况。施恩虽然基本是依照年龄顺序划分的职业发展阶段，但是，各阶段的年龄界限可以交叉，所以他更强调的仍然是动态的职业状态、任务和职业行为。
(二)职业选择理论
职业生涯发展贯穿于人一生的过程，在整个职业生涯发展过程中，既可能出现进入职业时的职业选择，在其它职业阶段也随时有可能发生职业转换，于是就有职业在选择行为的出现。
1. 帕森斯的人职匹配理论
(一)清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其它生理、心理特征;
(二)了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途;
(三)将上述两个条件均衡地匹配。
帕森斯的理论精髓即是在了解自我、了解职业和人职匹配。
2. 霍兰德的人职互择理论
首先根据人的心理素质和择业倾向，将人格划分为6种基本类型，分别是：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。霍兰德的职业选择理论，实质在于劳动者与职业的互相适应。霍兰德的理论，人的类型与职业类型相关系数越大，两者适应程度越高;二者相关系数越小，相互适应程度就越低。
3. 弗洛姆的择业动机理论
美国心理学家弗洛姆，提出了解释员工行为激发程度的期望理论。期望理论的基本公式是：M=V+E。M为动机强度，V为效价，E为期望值。
择业动机=职业效价+职业获得概率
4. 施恩的职业锚理论
职业锚是指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观。
职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。
二、员工、主管与人力资源管理部门的角色
是一个由企业员工、部门主管以及人力资源管理部门协同完成的工作。在此过程中，各方面人员有着自己的职责与角色。
见表 4—2 职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色。
三、个人与组织的职业生涯管理
个人的职业管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应，相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的。因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己。同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
P81 图4—16 职业生涯管理中的个人与组织的关系图
(一)企业方面的管理重点
1. 确定企业人力资源的需求与预测。
2. 将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。
3. 依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。
4. 确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。
5. 拟定企业的人才培育计划，有系统的提升生产效率，激发潜能。
6. 制定企业内晋升与轮调的计划。
7. 进行工作评价与人力配置的整合。
8. 增加员工对公司的忠诚度及向心力。
9. 显现企业持续发展的经营理念。
10. 协助员工辨别工作上的风险与机会。
11. 降低员工的流动率与离职率。
12. 更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展。
(二)员工个人方面的管理重点
1. 获得充分的企业发展信息。
2. 辨别工作型态，增进适应新工作的能力。
导读：通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩，确定培训和发展需要的方法，可以尝试实施工作轮换、进行继续教育和培训，2.利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训，职业自我是指与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等。(一)心里测量1.职业价值观测验。价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也可称之为择业观。它是人们对待职业的一种信念和态度，或是
职业自我是指与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等。
(一)心里测量
1. 职业价值观测验。
价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也可称之为择业观。它是人们对待职业的一种信念和态度，或是人们在职业生活中表现出来的一种价值取向。
2. 职业兴趣和职业人格的测试。
3. 职业能力测试。
以上两种测试在招聘与配置一章中都有较为详细的介绍。
(二)其它的了解自我的方法
我是谁。思考你所扮演的各种角色与你的特征。
我在哪里。分析在生活与职业生涯中你的当前位置。
我将是什么样子。写下你的墓志铭与颂词并回答这些问题。
我的理想工作。回到眼前，思考你的职业梦想。
目标导向职业生涯。再为你目前的职业生涯列—目录：在你职业生涯与生活中，什么你做得好?什么做得不好?你还需要什么?你拥有什么资源?你应该停止做什么?开始干什么?你的职业生涯的长期目标是什么?
三、了解职业
(一)职业信息查询
随着职业分类的标准化，发达国家均已经制定了标准化的职业分类及说明体系。随着我国市场经济体系的逐步建立和完善，建立职业分类标准和任职资格条件已经刻不容缓。
(二)职业信息访谈
信息访谈就是由求职者控制的获取就业信息的一种技术，访谈者通过被访谈者谈自己的工作经历和感受来获得就业信息、了解工作是否适应自己的过程。
四、职业选择
职业选择是了解自我和了解职业之后，在个人和职业之间进行匹配的过程。
(一)职业选择的过程
1. 设定职业目标：从多方面考两次。
2. 实施选择过程：按照程序和步骤进行思考。
3. 职业导航器调查。
4. 进行职业选择：最终由员工自己进行职业选择。
(二)求职技能训练
1. 寻求职位空缺
寻找职位的方式很多，熟人介绍，报刊、电视媒介或互联网络上寻找单位的招聘信息，到用人单位或职业介绍中介机构搜索近期的招聘信息等。
2. 简历和求职信的写作技巧
简历和求职信的质量会在很大程度上影响招聘单位的评价和看法。招聘单位往往是通过研究简历和求职信，来决定是否有必要参加面试的。应该重视求职信和个人简历的写作。
3. 面试技能训练
面试是对求职者进行的面对面的考察。面试过程中，用人单位会向求职者提出一些试探性问题，这些问题既可以测查求职者的知识、技能、能力水平，也可以了解其个性品质。为了保证能在面试过程中有出色的表现，求职者在面试前应作充分的准备，真正做到“知已知彼”。
五、生涯规划
生涯规划的具体步骤如下：
(一)了解环境和自我，确认生涯发展的机会
这是职业生涯的真正起点。生涯发展的机会不必刻意要求有百分之百的把握，只要有一半的机会就可大胆地放手去规划。
(二)选择目标，并做好目标的沟通工作
确立发展的整体目标后，对自我未来的发展将有正确的方式、清楚地轮廓，再设定远期、中期、短期的具体目标。为了使规划的目标获得助力，应与相关的人沟通所规划的目标，征询他们宝贵的意见。
(三)确立发展行动的策略
在选择行动策略时，应多参考过来人的意见，选择最适合自己的行动。
(四)按目标逐步执行实现
把握关键的要素，制定行动策略，针对各种行动策略，可再分为小的行动方案。
(五)评价发展计划
职业生涯发展活动陆续展开与完成时，便需要评价目标是否达成，通过对每一个步骤与目标实现状况的评价，不时地加以调整与修正，这样才能获得最适合的发展，使发展目标更有效率的达成。
第六节 组织的职业管理
一、组织的职业管理任务
(一)生涯目标
(二)配合与选用
(三)绩效规划与评估
(四)生涯发展评估
(五)工作于生涯的调适
(六)生涯发展的支持
教育与训练的充实，工作的扩大与丰富化，责任的加重，激励措施，信息的反馈等。
二、组织的职业发展计划
第一，为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会。
第二，应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展。
第三，为所有的员工提供均等就业与发展的机会。
第四，注意员工个人发展需要的满足。
第五，通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 第六，确定培训和发展需要的方法。
三、职业生涯路径设计
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
(一)传统职业生涯路径
传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。
(二)网状职业生涯路径
网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
(三)横向职业路径
组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作均有多样性，是员工焕发新的活力，迎接新的挑战。
(四)双重职业路径
双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的有贡献者。横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。
四、分阶段的组织咨询
(一)进入组织阶段
选好第一人主管，组织与员工建立良好的关系。是新员工与组织在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。
(二)早期职业发展阶段
发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。
(三)中期职业发展阶段
工作轮换、管理措施、提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活机动的管理方式。
解决停滞现象这一问题，组织内横向调动，充实工作内容。探索性职业发展也是一种处理停止的方法。
(四)职业后期发展阶段
妥善安置职位下降和面临退休的员工。即将退休的员工，学会如何应付“空巢”。
五、组织对员工职业生涯发展的支持
(一)提供自我评估工具和交流机会
(二)为员工提供职业发展的信息
1. 公布工作空缺信息
2. 介绍职业阶梯/职业通路
3.建立职业资源信息中心
(三)建立职业指导和评价中心
一是评价中心方法
二是职业心理测试
三是替换或继任规划
(四)实施职业发展项目
1. 工作轮换。
2. 利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训。
3. 建立师徒指导关系。
以上就是学习啦小编为大家提供的“什么是培训与开发”，希望大家能够喜欢!
看了“什么是培训与开发”的人还看了：
6.人力资源规划方案