成功人士创业经历
“因为热爱，所以坚持”，是很多创业者的信条，回望那些成功创业的事迹，发现他们都抱着一个赤子之心开始创业。以下是学习啦小编为大家整理的成功人士创业经历相关文章。
案例1：餐行健孔令博，一个辞职创业的北大老师，公司估值10亿
今天来讲讲奥琦玮信息科技有限公司的董事长兼总经理孔令博的创业故事，一个北大教师辞职创业，如何在公司濒临破产之际把估值推上10亿?
提起奥琦玮公司可能大家并不知晓，但提到“餐行健”很多做餐饮的业内人士都知晓。因为，“餐行健”的数字化系统服务被很多餐饮连锁企业运用并得到广泛认可。如今，企业估值已达到10亿人民币。
“餐行健”取意于“天行健，君子以自强不息”，旨在“帮助餐饮业，锐意前行，健康发展!”是数字化餐饮的代名词，能够有效帮助餐饮业投资者、管理者提高管理收益、降低运营成本、提高服务水平和拓宽营业渠道!
餐行健”为奥琦玮信息科技(北京)有限公司旗下的知名品牌，奥琦玮公司是国内第一家电子菜谱研发企业，引领了餐饮行业数字化技术的新发展。“餐行健”数字化菜谱(电子菜单)自推出以来，以其时尚小巧的外型、新颖便捷的使用方式、人性化的设计和强大的系统管理功能，使餐饮业信息化进程如虎添翼，给整个行业的发展带来了生机盎然的春天，受到了众多餐饮企业和顾客的信赖及好评。“餐行健”餐饮管理系统被业内权威媒体东方美食《餐饮经理人》杂志评选为“2010-2011年中国十大客户最满意新锐餐饮管理软件”。
2006年底，孔令博和三名创业伙伴建立了奥琦玮公司，注册资金仅10万元。
最开始创业的时候奥琦玮公司只是单纯的电子菜单供应商。但通过经营创始人孔令博发现，商户担心用餐者不接受这样的新型点菜模式。在公司运行两年后，账面上的钱也差不都花光了。创始人孔令博和他的团队面临着转型的困境。
孔令博于是决定，从单纯提供产品向提供服务转变。2015年，包括德云社、郭家菜等多家知名餐饮连锁企业都开始使用奥琦玮公司旗下不同类别的产品。
孔令博对记者表示：“一个好的B端产品不仅能够提供技术支持，也能充分理解线下行业，尊重客户本身的商业逻辑和特点，解决产品问题。”“随着越来 越多的企业服务产品进入餐饮行业将助推我国餐饮业的发展，运用新技术我国的餐饮产业效率将大大提升，未来餐饮业将诞生国际知名连锁品牌，而B2B也将诞生 更多的独角兽公司。”以下为孔令博口述他转型过程中的困境。
北大教师辞职创业
“哪怕我最后是要饭，创业也可以让我决定是在海淀区要，还是在宣武区要”
2006年，我从北大辞职。那一年，结婚、辞职、创业。
我跟别人创业的理由可能不太一样。别人可能是已经想好了要做什么事或者要完成一个目标，而我是因为觉得之前的道路不适合我。就像有的人喜欢野山，有的人 喜欢名山;有的是规则偏好型，有的是风险偏好型。在学校里工作是成熟的路径，一个台阶一个台阶的，能看到未来的样子，而我更喜欢面对不确定性，释放自己的 潜力和个性。
我们创业的底线是，哪怕我最后是要饭，至少我也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。这是写在当年刚创业时写在会议纪要里面的。
2006年年底，四个人凑在共同租的房子里喝酒聊天，几杯酒下肚，一致决定将谈论许久的创业付诸实践。每人拿出8000块，凑了32000作为启动资 金。这个8000是当时拍脑袋的。我们想，创业是创造价值，32000花完了，没有办法活下来，那么就算了。这里面有个能力结构适合不适合创业的问题。
我们4个合伙人都是北大计算机相关专业毕业的，其他3个人当时有在外企的，都有很好的工作。最初我一个人辞职出来，其他人一边工作一边创业。大家当时也 都是非常积极的想要出来。我说你们先别辞职，这样如果失败，只有我一个人要重新找工作，大家损失小一些。所以作为老大，你首先要考虑别人的利益，这样合作 才能稳定。
合伙人要基于能力的互补，而不是简单的价值观共鸣。这和现在的主流说法是有些不一样的。基于能力的互补更容易找到合适合伙 人。创业之初只要有个共同的目标并且能力互补就好。共同追求做事业过程中的价值观，而不是社会的流行价值观。在诱惑面前，人是会变的。而在做企业的过程中 大家是基于能力互补一起奋斗，团队相处会比较简单。
创业首先要生存下来。我们团队是技术出身，可以做项目外包。其中最有名的是航天五 院的卫星系统弹道设计服务平台，后来这个项目获了国家科技进步三等奖。我们还做了发光的衣服、会跑的闹钟、蓝牙的墨镜，在当时都是很创新的概念，很快掘到 了第一桶金并得到了很多主流媒体报道。
找准项目获得关注
但这不是长久之计，我 们想识别一个更大的社会问题，寻找一个方向。在吃饭时，大家应该都有这样的经历，点完菜，服务员告诉你这个菜没有了，很多菜谱上的价格是用笔涂改的，所 以，我们想要尝试用电子菜谱替换传统纸质菜谱。这是07年的时候，还没有Ipad，智能手机也没有普及，我们就想能不能应用触摸屏、嵌入式技术、wifi 技术，自己做一款硬件。
虽然公司账上有盈利，但是如果做电子菜谱，那么就没有精力再去接别的赚钱的活儿了，所以做了第一次天使融资。
和联想之星的同学交流，其他创业者也会问我，投资人的钱该不该要。在早期，这里面最重要的可能不是股权分配的比例，而是这笔钱对你业务发展的意义，如果 没钱没法做，那就应该顺利拿到钱为主。那个时候我们觉得如果没有这笔钱，就没法做新的产品，所以也没有太纠结比例问题，在一名北大老师介绍下很顺利就完成 了融资;后来比较幸运的是，这个天使投资在我们后来一轮投资人的帮助下全部回购了回来。
2008年，我们做的电子菜谱在北大的艺园餐厅开始投入使用。这个新题材吸引了中央电视台、《环球时报》主动来报道，称是“餐饮行业的绿色革命”，解决了纸张的浪费。之后，我们开始向社会推广自己的产品。
问题出现，公司面临倒闭，三条路摆在眼前
推广的时候，已经开始出现问题。我们并没有认真反省是不是我的产品出现了问题。而是思考是不是销售的方式和方法的上出了问题。
当时是卖给饭店的，因为要付出代价，他们会不会想要去买?所以，我们想的办法是打造垂直的分类媒体平台。餐饮业有四个特点——人流量大、现金流足、分布 广泛、群体分明。我们想让消费者点菜的时候看到相关的广告，通过赠送硬件，大规模推广，形成覆盖面。这个概念吸引了投资。
2010年 年底做了新的一轮融资，账面上有3000多万的资金。那个时候我觉得创业不过如此，自信心膨胀到了自负，同时在管理经验不足的情况下，引进职业经理人，自 己也不在一线了。因为媒体传播的缘故，很多地方政府城市邀请我们去落户。到2011年年底，公司扩大到140多人，因为想做垂直领域的媒体，我们用赠送的 方式，一台电子菜谱2000块的成本，账面上的钱很快就花光了。
这造成了极大的心理落差。我们是32000块起的家，然后很顺利就发展到融资几千万。没有想到，一年多一点，资金就消耗掉了。后来，我和别人说，我所有的白头发都是那个时候长出来的。
当时有三个选择：
第一个选择是干脆关掉公司，因为大部分创业公司失败了都是这么做的;第二个选择是继续融资，因为有投资人依然认可我们做餐饮垂直领域媒体的概念，愿意继续投资;但是我们选了第三个，反思错误，寻找转型之路;去重新定位问题，去沉淀管理经验，去寻找新的方向。
失败后的反思
做对的是选对了行业方向。当时餐饮行业第三方市场刚刚起来，这个行业未来将有巨大的规模。
做错的是，我们忽略了当时市场并不成熟。电子菜谱的使用习惯没有培养起来。在北大能推广，是因为校园里大多是年轻人，或者来北大膜拜的，当遇到新东西的 时候，首先想的是，我是不是落伍了，想去适应它。但是社会上的饭店，年龄跨度大，有的人群不适应，老板就不会为了用新的东西，而拒绝部分不愿意用的顾客。 所以虽然免费赠送，但并没有大规模的使用。
复盘课后，我在特训班的小组讨论中，做过一次深度复盘。今天去复盘会发现，当时我们在追随 一个概念，来聚拢资源，完全忽视了创业的本质是为客户创造价值。真正优秀的B端领域产品，只有客户的客户也普遍认可才有更大的价值。创业应该是创造价值， 在应用领域应该尊重消费者的消费习惯和喜好，而不是用资本去催生一个新东西。当然在基础创新领域，必须要用资本去对冲创新的初期风险。
所以，这个行业我们可以坚定地走下去，但是要转型。这时，我们首先面临两个问题——如何向投资人、员工交代?
当时压力很大，但是我们没有开除任何一个人，因为公司的问题不是员工造成的，不应该由他们承担责任。我们当时就根据新的方向，制定新的规则，通过自然淘 汰的方法去沉淀新的团队。现在回头看，这个决定对现在有很大的影响。虽然又多付出了600万，但是沉淀下来了后来公司的核心员工，有40多人。
对于投资人，我们最后协商的就是，相信我们的就继续做股东，不再相信我们的我们可以回购，以10%的年息回购，但是要给我10个月的时间筹钱。这么做， 不是因为我们伟大，而是觉得如果当时公司破产掉，心理会有阴影。如果以后再成功了，说你亏了别人的钱，把之前的公司破产了，再做新公司成功了，会给自己一 辈子的心理包袱。我跟三个合伙人说，咱们几个不至于就值这几千万吧，最初创业走过来了，现在努努力也就过去了。
投资人的钱也是社会原始资金的积累，如果我们继续做公司，就应该继续承担风险，但是不应该让不愿意的人去承担。有两个投资人要退出，在筹回购款的时候，我们很幸运，很多朋友、校友借钱给我们。
这个时候，作为老大你要思考别人的底线是什么。在失败后，我们借的绝大多数钱都是我个人签的字，只有一次房产的抵押，因为在只能以公司名义抵押，所以其他合伙人也签字了。那时想，万一起不来，也不要让合伙人受到太多牵累。
一个人如果你想一下50岁以后什么样，基于对自己未来的信誉的责任，你就不会对不起别人。不要上升到道德的层面，是一个人要不要追求内心平实的感觉。即使自己多受一些压力，也不要给身边的人带来麻烦。
调研之后，找准转型方向
调研了很多部署了我们产品的餐饮企业，有一个意外的发现：餐饮行业整体趋势，正在从原来小规模门店式发展向总部支撑式连锁经营转型，对数据的管理形成刚 性需求。基于连锁客户对数据的需求，我们决定做云端ERP，包含规模化企业从采购、加工、物流到营销等全部环节的智慧管理体系，沉淀的数据为企业管理提供 决策支持。
电子菜谱坚决不再做。同时，新的云端ERP系统也不再用免费模式，找的都是优质客户。我们相信，优质客户才能提出优质的需求。一年多时间我们推出了自己的产品，做了云海肴，将太无二，这样的在快速成长的休闲简餐典型客户。
失败前我跟别人讲的都是高大上的，我们要改变几千年的纸质菜谱。改变世界的理念非常正确，但我们首先要思考如何产生利润，要有人为你买单，你要为客户创造价值。
2012年之后，我们深入地去研究别的企业是怎么成长起来的。不只是去看企业家说了什么，而要看他们是怎么做的。我觉得有时候成功的企业家讲的已经和他 成功的路径不相符了。他们克服了一次次风险，事后总结经验，设计了一个完美的成功创业方案。在成功后，告诉你要如何规避风险，但是如果你怕这个怕那个，就 没有办法做了，很多成功企业都是在条件不完美的情况下向前突破的。
我们收集了很多一手的资料，向校友请教。总结的经验是要基于现场找 答案，要思考如何为客户创造价值，如何为客户的客户创造价值。在企业级服务的领域，解决方案的核心是如何提升企业客户在运营过程中的效率和效益问题，变革 慢、周期长、群体偏理性。但企业级服务领域的企业生命周期更长，一旦建立了竞争优势之后，其他对手很难把你PK掉。
要为客户创造价值，就要有一群愿意自觉付出的人。我现在主要抓的是中层的理念要一致。主要是规划工作、激励氛围、传承经验、知人善任这几个方面的能力提升，这几件事。现在，我把联想之星CEO特训班上学到的“复盘”也加入了对中层的培训中。
对于一个成长中的公司，应该基于能力的互补去吸引人，基于公司的文化去培养人。很多创业公司，把一个牛人引进来，就让他只要去干活儿就好了，让他随便释 放。这早晚是要出问题的。一定要迅速对他进行文化的培养。我以前是走过这样的弯路的，引进职业经理人，公司文化出现断层，之后用了近两年时间才重新建立起 来创业的文化氛围。
给一线员工没有必要讲太多管理理念，对他们的管理要充分放权。在客户现场，有突发的问题，如果时间紧急，只要你认为是有利于这个项目，有利于公司，就可以不向领导汇报，直接做决定。之后在团队总结会上，可以去复盘，看如何优化一线员工的工作。
低谷爬起来，我们坚定90后，00后是未来，如果你觉得他们不好管，那么就是你自己管理有问题。我对公司的同事说，大家要考虑每天你为自己的成长做了什 么，不用唱高调说为公司做了什么，公司失败了可以重新起来，但是一个人的25岁、30岁……每一天都不能重新度过，只有一次，所以你重点要考虑今天你为你 的未来、你的收入做了什么。
总结自己的经验，我们现在认为，创业需要资金、创意、资源，更需要担当的毅力和分享的胸怀。创业不是放烟 花，而是和团队一起盖事业大厦。我们今天很多人想的是有了钱应该去放烟花，灿烂一下，但是它能持续多久呢?因为你是在用自己的生命在玩，生命转瞬即逝，不 可复制，不可逆转。
同时，我认为，只要你自己不放弃，创业其实没有风险，但是有成本。没有风险的原因是，只要你努力坚持，那么你所经 历的事情给予你的经验，都在为你将来的成功提供帮助。但是创业之前一定要想好，因为创业对创业者而言，确实充满了非常多的不确定性，需要接受她残酷的一 面，正如我们想要拥抱她灿烂的一面一样!
案例2：任正非创业史，任正非创立华为之初的创业故事
这篇名人创业故事，我们来讲述任正非的创业史，任正非创立华为之初的创业故事
一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，成功逆袭，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位!这样的人生，不知道该怎么形容!你还在为没有成功找理由么..
1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，靠近黄果树瀑布。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。
因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡过，却是快乐美好的。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)，离毕业还差一年的时候，““””开始了。
因挂念批斗被关进了牛棚的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，父亲只是嘱咐他要不断学习。
任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。
从军队转业到深圳
事业低谷，婚姻破裂
大学毕业后任正非当上了建筑兵。那时法国一家公司向东北辽阳市出售了一个化纤成套设备，这是任正非当兵后监守的第一个工程。从这个工程开始一直到建完生产任正非才离开。1983年随国家整建制，撤销基建工程兵，任正非从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一，南油集团下面的一家电子公司任副总经理
在这里，任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”：任正非在一笔生意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下，任正非在大国企南油集团的铁饭碗端不住了，安逸的日子似乎已经到头。
这一年，任正非的家庭和事业都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。任正非在这一波有一波的滑坡中，直达人生低谷。
此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未来尚长的中年之际的任正非，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗。
不惑之年开始创业
肩负重压，毅然做出抉择
处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非迫不得已，走向了一条下海干实事的道路。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。
创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。奋斗。可以说，任正非的创业初期带着些许悲情色彩。
一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法。
1987年，任正非以2.4万元资本注册了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。
在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才，决定自己做研发。
军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
在困境中找到希望
倚靠深圳，公司发展迅猛
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不惊呆称赞。
1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。
这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于那个时代。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
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