经销商的仓库库存如何管理
经销商的仓库库存如何管理
经销商老板们最悲哀的三件事:企业干死累活,却没有盈利,那么经销商的仓库库存该怎么管理?下面学习啦小编为大家介绍一下经销商的仓库库存怎么管理,希望对你有帮助。
1、看待库存增量的定量分析。
为什么要先搞明白增量问题?这是因为:
1)“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的,“上个月库存500万,这个月变成800万,为什么”,会让老板更纠结,而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有500万?”
2)相对于“存量”问题,它的发生周期较短,可以更容易被看的更明白。
3)如果增量的问题被分析清楚,也才可以接着看“存量问题”,因为,“存量”无非就是增量的累计而已。
库存金额=库存数量*库存成本。
库存增量=(期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本)
假设:
期初库存数量为x1
期初库存成本为p1
期末库存数量为x2
期末库存成本为p2
那么库存增量=x2*p2-x1*p1
=(x2-x1)*p1+ (p2-p1)*x2
请注意,为什么要做这么个变换?这是非常关键的一个推导逻辑:库存金额的变化是“数量”与“成本(价格)”双因素变化而导致的!不看清楚这一点,库存的分析,根本没有实用价值,所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的增量,意义就在这里。
(x2-x1)*p1——量增
(p2-p1)*x2——价增
当然,这两个名词是我自己的发明,不一定准确,试图要定量的描述“究竟是什么引起了库存变化”,从公式看出,它们有时候也可以是负数值(增量为负值)。
二者的相互作用,对库存增量的影响组合有以下四种:
接着,我们可以再深入一下——量增的发生,是企业内部供应量运作失效或生效的结果,是属于可控领域;价增的发生,是外部因素,比如材料价格波动,或是标准成本重估引起的结果,是属于不可控领域,是企业经营中的环境风险(当然后面会在存量分析中阐述,如何对这种“环境风险”进行控制)。
关于以上分析应用的一个小案例:
期末库存金额增加了,一定是控制失效吗?期末库存减少了,一定是采购经理的功劳吗?也许恰恰相反,这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间,其联系刚好与表面的数据相反。
分析到这里,结论就是,作为采购部门,要看明白的是“量增”部分的变化因素,并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”,或“周转天数”的计算,尽管在资产负债表研判角度可以很宏观的说明存货对企业的影响,但是要突破这个问题,必须微观的定量分析,所以,玩运作的人,要了解财务的逻辑,但是更要从专业的运作逻辑分析库存问题,不能“结果——结果”而是要“原因——结果”。
尤其是在大宗存货、批量流程制造的企业中,这种分析非常必要。
2、看待库存存量的定性分析逻辑。
存量是增量的累计,这句话要牢牢记住。前面量化分析的,说的是“是什么”,现在接着要回答“为什么”。
教科书上说的ABC分类法也好,二八原则也好,从早期台湾制造业中流传至今,其最大的问题是就库存谈库存,其实是非常粗放的——为什么C类库存就可以丢在一边不管,就是因为它“价值低”?价值无论高低,都要一以贯之的管理价值观予以关注。要老板给某个员工加薪100块,他都要仔细掂量后才能够做决定,那凭什么,那些C类库存,可以忽略,难道它们不值一百块?
从存量角度看库存,有非常多的切入点,但是,在实战角度,我个人倾向于这个等式:
时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+ 冗余库存;
或者是,时点库存存量=(安全库存+安全库存冗余)+策略库存+(周转库存+周转库存冗余)+冗余库存;
为什么需要有两个变换的公式?请注意,这又是非常关键的一个推导逻辑:说库存“很不合理”,或是“我们要降低库存”的时候,必须先弄明白“那什么样的库存量是合理的”,或是“我们降低库存的目标是什么”,笼统的喊“降库存”,并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问,都没有能力来碰这个问题,而只是对着客户喊“你的库存水平太高了,必须要消减”,所以,咨询顾问说的都是客户已经知道的事情,只是他们说得比较动人而已。
甚至,前些天有个搞资材的朋友,得意洋洋的说他上任才1个月,就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存,我心里觉得很好笑,因为这只是老板痛下决心割瘤子而已,但是并没有解决病根,这次割完了,一阵子过后又要长的。
所有的库存,都来自于“需求”,并不是它们自己凭空变出来出现在仓库的,这是库存产生的本质,所以,库存控制的本质,是要看透“需求”二字。采购经理也好,总监也好,玩的就是“供、需平衡”,其工作实质,就是要有强大的分析与推理能力,去发现数据背后的真相。俗话说“没吃过猪肉,也见过猪走路”,多数人就是这样凭着自己“多年的工作经验”,似是而非的去忽悠老板,可是真正的高手,是要知道“猪究竟是怎么走路的”,要怎么样能够“让猪走得和模特一样标准”,只“见过猪走路”算什么本事?
以下分析,将再次证明,采购的高手,在做定性结论的时候,仍然需要强大的定量分析能力。定性分析的意义在于,必须先抛开现有的库存水平,不管它现在是1000万还是一个亿,先建立起“合理的库存结构”,然后再用这个结构去比照现状,分清楚哪些是真正必要的,哪些是冗余的,才能够对症下药。
事实上,库存高的企业,不见得准时交付就好,往往这二者在现实中是背离的,所以“库存控制”,其结论并非要求绝对的“减少”,说不定还要“增加”呢。往往采购部门里没有人敢去和老板谈要求“增加库存”,因为似乎这是违背基本价值观的,但是,也许这就是必要而且可行的政策。
1) 为什么需要安全库存?什么东西决定安全库存水平?
安全库存,顾名思义,就是为了“安全”的需要而产生的“主动库存”。简单的理解,就是试图“花钱买平安”,但这往往是最冤的库存产生因素。
安全库存的必要性,似乎就是这三个因素的作用结果:客户订货周期vs.(采购周期+生产周期),当然,为了规避某些物料采购与生产过程的风险性是另外一个角度。所以,确定合理的安全库存水平,是一个需要非常谨慎,也值得花时间做的事情,需要针对每一项物料(注意,不是每一类,而是每一项),去非常清晰的统计订货周期、必要的采购周期、必要的生产周期,找出它们的对应规律,确定每一项的库存水平。
再次强调,关于安全库存的设定,是一项非常细致的量化工作,而不是一个拍脑袋的“决策”;反过来说,要降低安全库存水平,其实质是,需要仔细分析安全库存设定的原则,并质疑其必要性。前面说,“安全库存是最冤”的,意思就是,它,有时候是几百万,甚至是几千万,却往往仅来自于少数人对某些事的某些“印象”,而非是严谨的推导结论。
注意,这就是“需求分析”的价值,这种工作,也是PMC的价值,所以,不管是MRP、SAP并不可能来解决这个问题,因为这是个管理性工作。若这个工作没有做好,通过系统来“管理安全库存”,有可能是“因为过程越正确,所以结果越错误”。